天博·(中国)|官方网站-TB SPORTS

　　靠着这种堪称“病毒式”的传播力度，让无数男人在买衣服时，总会下意识地想起那个蓝白相间的招牌——

　　店里亮堂整洁，货架上摆满了款式多样、颜色鲜艳的衣服，没有导购的步步紧逼，就像在自家衣柜里挑衣服般自然。

　　1960年，周建平出生在江阴新桥的一个农民家庭，家里没什么钱，兄弟姐妹都睡在一张土炕上，日子过得紧巴巴。

　　为了给家里减轻负担，他早早便辍了学，做些小生意贴补家用，他推着板车摆过地摊、开过小茶楼，都没赚到什么钱。

　　在那个年代，镇上人连吃饱饭都得算计一番，至于拍张照片绝对算“轻奢”，约等于在遍地传呼机、大哥大的年代，开了一家智能手机店。

　　可周建平就敢干，凭着出乎常人的眼力见，照相馆里很快挤满了看热闹的人，镇上人哪见过这种稀罕玩意，都愿意自掏腰包来“尝鲜”。

　　1988年，他回村探亲时，从村民的闲聊中得知新桥第三毛纺厂快要倒闭了，厂房漏风，设备老旧，只剩18个工人在硬撑。

　　周建平却拍着胸脯跟留下的18个工人说：“钱，我来出；风险，我来担；企业办成了，是集体的；办砸了，就算我交的学费！”

　　1994 年，他给这家小厂换了个响当当的名号 ——“江苏三毛集团”，就这么卯着劲干了两年，厂子的销售额直接冲到10个亿，当年跟着他熬过来的18个工人，也变成了5000人的大队伍，在全国毛纺行业里稳稳坐进了第二把交椅。

　　2000年，精纺市场逐渐饱和，做代工赚的钱越来越少天博官网，周建平又开始思考：再这么干下去，迟早要被市场压垮。

　　2002年那次日本行，优衣库的“自助式”购物让他开了窍：品质高、价位低、选购自由，这不正好对上中国人的消费需求？

　　跟当时国内服装店不一样，海澜之家没导购跟在后面念叨，衣服按款式摆得整整齐齐，顾客可以随便摸、随便试。

　　2003年，海澜之家与吴大维签约，喊出了那句家喻户晓的广告词——“男人，一年逛两次海澜之家！”

　　这模式说起来简单：海澜之家一不自己建工厂，二不养服装设计师。设计和生产的活，全扔给供应商；门店让加盟商掏钱开，自己只抓品牌和运营者两个核心。

　　一种是“卖不掉能退”：先给供应商一部分钱，然后根据销售情况，卖多少结多少，过了季没卖完的，剪了标还给供应商，库存风险让人家担着。

　　就靠这种独特的合作模式，海澜之家大大节省了生产成本和扩张费用，也为海澜之家后来的爆发性增长奠定了基础。

　　凭借上市后持续的业绩增长与市场扩张，2016年，公司市值冲到451亿，成了服装业老大；周建平也以269亿身家成了江苏首富，2018年净利润更是飙到34.55亿。

　　做不出差异化的产品，导致“卖不掉自己扛”的货越来越多，库存堆积如山，常年压着100亿左右的货。

　　为了清库存，海澜之家只能天天打折、卖剪标产品，顾客慢慢觉得“海澜之家就是便宜货”，牌子越来越掉价，衣服越来越难卖，成了恶性循环。

　　海报上的衣服渐渐少了花哨，多了几分年轻人爱的简约利落。他还与故宫、敦煌等国潮元素联名，贴合了年轻人越来越浓的文化认同感。

　　他不再盲目扩张线下门店，把力气花在线上平台上，开始走起了直播带货、社群运营的道路，依靠私域流量变现。

　　周立宸时常出现在直播带货的镜头里天博平台，亲自下场教用户穿搭、卖货，无形中拉近了海澜之家和年轻用户之间的距离。

　　到2020年，线%，海澜之家总算从“只靠线下”的老路子里钻了出来，真正走向了“线上线下并重”的新格局。

　　更让人眼前一亮的是前段时间刷屏的 “飞马水城”。这栋被网友戏称撞脸 “德军总部” 的海澜之家总部大楼，凭着独特的建筑风格冲上热搜。

　　先不论衣服设计有没有跟上，单看这总部大楼的排场和设计巧思，确实把 “质感” 两个字写得明明白白。

　　2024年，海澜之家联合弘章资本，掏出4亿成立基金，专投新能源、生物医药、集成电路这些新赛道。

　　要知道，自2024年起，海澜之家一直是中国男装老大，市场份额常年占5%左右，连续11年没被落下。

　　他们跟本地企业搭伙，想用5G和人工智能把供应链理顺，订单来了能更快反应，生产计划能更准；还在琢磨环保面料，从染色到用料，都想让衣服更低碳，更拿得出手。

　　紧接着，海澜之家又控股了斯搏兹，拿下阿迪达斯代理权。一方面能学习阿迪达斯成熟的供应链管理经验，优化自家库存管理流程；另一方面，通过斯搏兹旗下的门店，也能为一些积压的商品找到新销路，进一步减少库存压力。

　　这一条路线年第一季度，海澜之家的净利润高达9.36亿元，增速比周立宸刚接手时翻了倍，印证了多元渠道的价值。

　　男装生意是老本行，得稳住；一边往科技领域投点钱，看看未来能不能有新机会；一边把衣服做得更智能、更讲究，把老本行做扎实；同时还通过合作、收购多开几条路，现在就能多赚点。